Stephen Covey

De missie van Stephen Covey

Religieuze idealen in het bedrijfsleven

door Rob Nanninga

Stephen Covey (1932) is al twintig jaar een van de meest succesvolle managementgoeroes. Hoewel hij inmiddels over zijn hoogtepunt heen is, heeft hij nog veel trouwe aanhangers. Zijn woorden inspireren hen om zichzelf voortdurend te verbeteren. Sommigen spreken honend over de ‘Covey Cult’. Zij wijzen erop dat Covey zijn onderricht aanvankelijk op mormoonse geloofsgenoten richtte. Zijn succes toont aan dat je met tegeltjeswijsheden en moralistische lessen van de zondagsschool een groot managementdenker kunt worden. [Stephen Covey overleed op 16 juli 2012.]

Stephen Covey werd wereldberoemd met het boek The 7 Habits of Highly Effective People. Het verscheen in 1989 en stond vijf jaar op de bestsellerlijst van de New York Times. Volgens de uitgever zijn er ruim 15 miljoen exemplaren van verkocht. De Nederlandse vertaling wordt uitgegeven door Business Contact onder de titel De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Daar zijn al een kwart miljoen exemplaren van gedrukt. Op de achterflap van de 51ste druk, die dit jaar verscheen, staat dat het door de lezers van het Nederlandse tijdschrift Management Team is verkozen tot ‘Het beste managementboek ooit’.

Een folder van FranklinCovey Nederland, onderdeel van ‘de grootste management development organisatie ter wereld’, schat het aantal verkochte exemplaren op 20 miljoen. In de folder wordt aangekondigd dat Covey in oktober 2011 een bezoek zal brengen aan de Nyenrode Business Universiteit. Daar zal hij het ochtendprogramma van een seminar voor zijn rekening nemen. Het kost €1.295,- om hierbij aanwezig te zijn (met wat korting voor klanten van FranklinCovey). Je krijgt er een exemplaar van Coveys nieuwste boek (Het derde alternatief) bij cadeau.

Stephen Covey startte in 1985 het Covey Leadership Center, dat in tien jaar uitgroeide tot een bedrijf met 750 werknemers en een omzet van bijna 100 miljoen. In 1997 fuseerde hij met een concurrent en kerkgenoot die in 1984 de eerste Franklin Day Planner had uitgebracht. De dagplanner was vernoemd naar Benjamin Franklin, een van de founding fathers van Amerika. Hij zei als eerste ‘time is money’ en beschreef hoe hij zijn eigen tijd zo doelmatig mogelijk indeelde. Naar verluidt mag FranklinCovey 90 van de 100 grootste Amerikaanse bedrijven tot haar klantenkring rekenen.

Hoewel hij al bijna 80 is, reist de managementgoeroe nog stad en land af om zijn ideeën te promoten. Voor zover bekend, rekent hij minimaal $50.000 voor een optreden en dikwijls nog wel 50 procent meer. Dat kan ook makkelijk, omdat hij in de VS geregeld voor zalen met duizend mensen spreekt. Volgens de folder geniet Covey onder managers een ‘heldenstatus’ en is hij een van de meest gevraagde managementsprekers. De website van de Nederlandse vestiging van zijn bedrijf toont een lange lijst van respectabele klanten, waaronder AH, ABN AMRO, Philips, Grolsch en de gemeenten Den Haag en Groningen.

Het seminar biedt nog enkele andere sterren op de koop toe. Nieuwslezer Rick Nieman zal de dag openen, Louis van Gaal komt vertellen wat managers van voetbaltrainers kunnen leren, en Ali B. is beschikbaar om het optreden van Covey al rappend in en uit te leiden. Ali zal bovendien een kort praatje houden over zijn eigen ervaringen met de levensleer van de goeroe. Het staat aangekondigd onder de nogal abstracte titel ‘Paradigmaverschuivingen en pragmatisch succes’. Blijkbaar heeft de rapper het jargon al behoorlijk onder de knie.

Je hoeft geen manager te zijn om een discipel van Covey te worden, want hij richt zich tot iedereen die zichzelf wil verbeteren. Verscheidene leerzame voorbeelden in zijn boeken gaan over zijn eigen ervaringen als hoofd van een gezin met negen kinderen. Hij bracht ook een boek uit over De zeven eigenschappen van effectieve families. De principes die daar gelden, verschillen niet van de principes die hij binnen bedrijven wil invoeren.

Bisschop Covey

Stephen Covey leidde in de jaren 1950 als mission president het verkondigingswerk van de Heiligen der Laatste Dagen in Ierland. Daarna werd hij bisschop van een mormoonse gemeente in Utah. Zo’n bisschop bekleedt een onbetaald ambt, waartoe hij zich van Godswege geroepen voelt. Wie eenmaal tot bisschop is geordend, blijft dat officieel voor de rest van zijn leven, al hoeft men niet noodzakelijk een leidende rol te blijven spelen.

Als managementgoeroe droeg Covey zijn religieuze overtuiging alleen nog bij gelegenheid uit, al bleef zijn werk er onderhuids van doordrongen. Covey schreef dat hij halverwege de jaren zeventig in het kader van een doctoraalprogramma grondig onderzoek deed naar tweehonderd jaar Amerikaanse literatuur over manieren om succesvol te worden. Daar was zijn bestseller naar het scheen uit voortgekomen. Naar eigen zeggen bestudeerde hij honderden boeken over zelfontplooiing en populaire psychologie. Men neemt gewoonlijk aan dat zijn dissertatie hierover ging, maar dat was niet het geval (Ramage, 2005).

In het proefschrift uit 1976 deed hij verslag van een experiment waarbij hij twee vormen van human relations training met elkaar vergeleek – een bekende methode en een nieuwe benadering, die was gebaseerd op mormoonse ideeën over ‘rentmeesterschap’. Zijn proefpersonen waren 222 bedrijfskundestudenten van de Brigham Young Universiteit, waaraan Covey doceerde. Waarschijnlijk waren het allemaal geloofsgenoten. De universiteit is eigendom van de mormoonse kerk en lokale bisschoppen beslisten destijds nog wie deugdzaam genoeg was om er te mogen studeren.

De studenten namen deel aan een van beide cursussen, die elk 28 lesuren in beslag namen, verdeeld over 14 weken. Na afloop moesten ze dertig persoonlijke vragen beantwoorden om te peilen in hoeverre ze sociale, emotionele en morele vooruitgang hadden geboekt. Ze moesten ook elkaar beoordelen. Meer dan tien vragen hadden te maken met zelfdiscipline en gehoorzaamheid, waaronder het vermogen om pornografie te mijden. Helaas moest Covey vaststellen dat zijn religieuze training geen effect had. Achteraf gezien vond hij dit wel begrijpelijk omdat hij de studenten binnen de toegemeten tijd slechts ‘very limited exposure to spiritual principles’ had kunnen bieden. Met het onderzoek verwierf hij de titel Doctor of Religious Education. Bijna twintig jaar eerder had hij een MBA behaald aan de Harvard Universiteit.

Stephen Coveys eerste boek verscheen al in 1970 en ging over de Spiritual Roots of Human Relations. Het was bedoeld voor geloofsgenoten en bevatte onder meer ‘tien principes voor effectief missiewerk’. Ook How to Succeed with People (1971), The Divine Center (1982) en Marriage and Family: Gospel Insights (1983) schreef hij vanuit religieus perspectief. Het boek uit 1971 vertoont opmerkelijk veel overeenkomsten met de bestseller die hij 18 jaar later uitbracht. Diverse bekende Covey-slogans staan er al in: ‘begin with the end in mind’, ‘private victory precedes public victory’, ‘sharpen the saw’, en ‘seek first to understand, then to be understood’.

Een verschil is dat Covey in zijn eerste werken nog als een ouderwetse zondagsschoolmeester klinkt. Hij maakte later gebruik van ghostwriters en co-auteurs. In The 7 Habits bedankt hij familieleden, vrienden, collega’s en drie redacteuren, waaronder de bedrijfsadviseur Ken Shelton. Deze laatste was destijds zijn ghostwriter. Shelton maakt daar inmiddels geen geheim meer van.

In de oude boeken komen nog geen anekdotes over managers voor, wel over zendelingen. Een voorbeeld is de ‘ongedisciplineerde’ zendeling die was gekoppeld aan een collega met wie hij niet kon opschieten. Hij vroeg aan zijn zendingspresident of hij kon worden overgeplaatst, maar kreeg te horen dat hij moest leren om aan de ware principes van zelfbeheersing, liefde en dienstbaarheid te gehoorzamen. Hij moest zich niet door zijn emoties laten leiden en leren zich aan de afspraken te houden. Om daar een begin mee te maken, moest hij beloven een week lang elke ochtend om vijf voor zes op te staan. Uiteindelijk kwam het helemaal goed met hem en werd hij een uitstekende zendeling. Hij had geleerd dat ‘het lichaam een goede dienaar is, maar een slechte meester’. In een van zijn latere boeken vertelt Covey een soortgelijk verhaal over een jongeman die vroeg moest opstaan om meer controle over zichzelf te krijgen. Maar daar staat niet bij dat het een zendeling was.

In het boek The Divine Center wordt een diagram getoond met tien thema’s die centraal kunnen staan in iemands leven, waaronder gezin, geld of werk. Dit diagram is terug te vinden in Coveys bestseller uit 1989. Het enige verschil is dat het correcte centrum van waaruit men zou moeten leven, nu wordt aangeduid met de term ‘Principes’. Oorspronkelijk heette dit het ‘Goddelijk Centrum’. Het is duidelijk dat de goeroe zijn presentatie heeft aangepast bij een nieuwe doelgroep.

Eeuwige principes

In Coveys besteller staat geen bibliografie en hij verwijst ook bijna niet naar andere literatuur. Het is een kenmerk van de ware goeroe dat hij waarheden poneert waarover niet meer gediscussieerd hoeft te worden. Covey laat wel een stuk of 50 bekende namen vallen, onder wie Aristoteles, Goethe, Teilhard DeChardin, Churchill, Bush, Copernicus, Newton, Einstein, Maslow, Rogers en de oprichter van IBM. Vaak citeert hij een uitspraak van zo’n beroemdheid, die bij zijn eigen ideeën aansluit, zoals ‘De grote pedagoog Horace Mann zei ooit: …’

In de literatuurlijst van Coveys dissertatie staat slechts één serieus werk over zelfverbeteringsliteratuur: The American Idea of Success van Richard Huber (1971). Het biedt een overzicht vanaf de puriteinse ideeën van Benjamin Franklin tot en met de glimlachmethoden van Dale Carnegie, auteur van How to Win Friends and Influence People (1936). Huber maakte een onderscheid tussen de principiële ‘character ethic’ en de pragmatische ‘personality ethic’, die pas later opkwam. Covey heeft deze termen zonder bronvermelding overgenomen en wekt de indruk dat ze uit zijn eigen onderzoek voortkwamen. Hij is dol op Franklin en pleit voor een principiële levenshouding, die ‘is gebaseerd op het idee dat effectief menselijk gedrag geleid wordt door principes die net zo fundamenteel zijn als de wet van de zwaartekracht’.

Principes zijn even onwrikbaar als natuurwetten. Het zijn richtlijnen voor ons gedrag, die we in alle godsdiensten terugvinden. ‘Als we de juiste principes als waarden hanteren, kennen we de waarheid’, schrijft Covey. De principes die hij noemt, lijken op deugden: integriteit, redelijkheid, dienstbaarheid, rechtvaardigheid, betrouwbaarheid, nederigheid, trouw, geduld, uitmuntendheid en ijver. Door zulke principes als fundament in het centrum te plaatsen, ‘scheppen we een basisparadigma voor een effectief bestaan’. Het centrum geeft je dan zekerheid, sturing, wijsheid en kracht. Alleen in een persoonlijke noot aan het eind van het boek wordt onthuld waar de principes vandaan zijn gekomen:

Ik geloof dat goede principes natuurwetten zijn en dat zij hun oorsprong hebben in God, onze schepper, die bovendien de oorsprong is van ons geweten. Ik geloof dat mensen die zich hierdoor laten inspireren, zich volledig zullen ontplooien. (p. 290)

De ‘7 Habits’ uit de titel van Coveys bestseller leveren volgens hem op de lange termijn het hoogste rendement op, omdat ze zijn gebaseerd op tijdloze principes en natuurwetten. Het zijn zeven gewoonten die je jezelf met de nodige wilskracht eigen moet maken, al worden het in de Nederlandse vertaling ‘eigenschappen’ genoemd. Covey heeft ze geformuleerd als zeven geboden.

Het eerste gebod – wees proactief – houdt in dat we onze problemen niet langer aan de omstandigheden of aan anderen wijten. We moeten beseffen dat we zelf verantwoordelijk zijn voor hoe we ergens op willen reageren. ‘Proactieve mensen bepalen zelf of ze een goede bui hebben of niet. Hun gedrag wordt bepaald door wat zij innerlijk belangrijk vinden.’ Ze richten zich alleen op zaken waarop ze invloed kunnen uitoefenen. Reactieve mensen kenmerken zich daarentegen door uitspraken zoals: ‘zo ben ik nu eenmaal’, ‘hij maakt me zo kwaad’ of ‘als mijn vrouw maar wat meer geduld had’. Zij maken zich druk over dingen waaraan ze niets kunnen veranderen en geven anderen de schuld.

Covey noemt als voorbeeld een verpleegkundige die een buitengewoon onaangename baas had. De man vergalde haar hele leven met zijn voortdurende gekanker en had nooit een waarderend woord voor haar over. Maar tijdens een lezing van de auteur besefte ze voor het eerst dat ze ervoor kon kiezen om geen negatieve emoties meer te voelen. Haar inzicht was bijna een mirakel, want volgens Covey vertelde ze in de pauze:

Op dat moment stond ik op. Ik had het gevoel alsof ik ter dood was veroordeeld en plotseling werd vrijgelaten. Ik had het liefst zo hard mogelijk geroepen: “Ik ben vrij!”. Ik laat me niet langer beheersen door de nukken van één man.

In een ander voorbeeld verhaalt Covey over een directeur die zijn ondergeschikten als loopjongens behandelde. Alle managers klaagden steen en been, met uitzondering van één proactieve manager, die zich niet door gevoelens liet leiden. Hij ging extra hard aan de slag en probeerde in te spelen op de behoeften van de directeur, door hem ongevraagd nuttige analyses met heldere conclusies te verschaffen. De directeur was daar zeer enthousiast over. Hij gaf de manager vanaf die tijd nooit meer opdrachten, maar vroeg alleen nog ‘Wat denk jij?’ Deze manager was erin geslaagd zijn ‘cirkel van invloed’ uit te breiden.

De auteur verwijst meermaals naar de psychiater Viktor Frankl, die zich niet liet beheersen door de barre omstandigheden in de nazi-concentratiekampen waar hij verbleef. Een andere held die Covey zijn lezers ten voorbeeld stelt, is Mahatma Gandhi. Hij veroordeelde de Britten niet maar kreeg ze ‘door zijn moed, medeleven en hongerstakingen moreel op de knieën’. Gandhi lijkt echter niet zo goed in het harmoniemodel van Covey te passen, want hij verzette zich krachtig tegen de overheersers door een illegale zoutmars te organiseren.

Proactief betekent bij Covey niet dat men de status quo ter discussie stelt. Hij legt er de nadruk op dat mensen eerst zichzelf moeten veranderen, zonder zich te richten tegen structuren waarover zij geen controle hebben. ‘Wees een voorbeeld, geen criticus’, zegt hij. ‘Probeer een deel van de oplossing te zijn, niet van het probleem.’ Dit kan betekenen dat je bij je huwelijkspartner blijft nadat de liefde over is, want liefhebben is een werkwoord en je gevoel is het resultaat van wat je doet. Scheiden definieert hij achterin het boek als ‘in naam van onafhankelijkheid weglopen voor je verantwoordelijkheid’.

In het vakblad Management Learning verscheen onlangs een artikel waarin werd beschreven hoe het management van een Britse bank de idealen van Covey probeerde over te dragen op 1400 werknemers (McCabe, 2011). Men probeerde ze te motiveren om hun dienstverlening te verbeteren, negatieve gedachten uit te bannen en meer eigen verantwoordelijkheid te nemen. Daarbij werd een onderscheid gemaakt tussen reactieve en proactieve taal. Zeg niet: ‘ik kan er niets aan doen’, ‘ze willen dat ik dit doe’ of ‘niemand luistert naar ons’. Zeg in plaats daarvan: ‘ik kies ervoor’, ‘ik prefereer het’ en ‘ik zal proberen om het anders en beter doen’. De trainers kregen de opdracht om inspirerende uitspraken van de deelnemers te verzamelen en aan de muur te hangen.

Er kwam echter weinig van de beoogde training terecht omdat de werknemers deze aangrepen om hun klachten te uiten. Ze vonden hun werk te monotoon, hadden het gevoel dat ze als robots of onmondige kinderen werden behandeld, en ergerden zich eraan dat ze voortdurend kritisch op de vingers werden gekeken. Ze hadden niet het idee dat ze zelf verantwoordelijk waren voor de gang van zaken en zeiden: ‘We kiezen ervoor om het niet langer te accepteren.’ Deze weerspannige houding paste niet in het proactieve repertoire. Volgens de auteur van het artikel veranderde er uiteindelijk weinig.

Missieverklaringen

Covey propageert het idee dat organisaties, gezinnen en individuen een missieverklaring op papier moeten zetten. Hij herschrijft zijn eigen missie regelmatig met behulp van zijn rechterhersenhelft, waar zijn voorstellingsvermogen en zijn geweten zetelen. Hij stelt zich voor hoe hij vanuit zijn missie op bepaalde situaties zal reageren. Als zijn dochter bijvoorbeeld iets doet waarvan andere ouders overstuur zouden raken, dan ziet hij zichzelf de situatie hanteren met de liefde, de kracht en de zelfcontrole die in zijn verklaring staan.

Je persoonlijke missie kun je bepalen door je voor te stellen dat je overleden bent. Wat zou je graag willen dat je familieleden, je vrienden, je collega’s en je kerkgenoten op je begrafenis over je zeggen? Daaruit kun je je levensbestemming afleiden. Zo’n missie kan er voor zorgen dat je het doel steeds helder voor ogen houdt en dat je beslissingen in overeenstemming zijn met goede principes en hoge waarden. ‘Anderen zullen merken dat je je niet meer laat leiden door de dingen die je meemaakt. Het is zoiets als een roeping’, meent Covey. Hij vergelijkt het leven met een reis, waarbij je een moreel kompas nodig hebt om in alle situaties het ‘ware noorden’ te vinden.

In de woonkamer van Covey hing een ‘gezinsmissie’ aan de muur, die hij twee keer per jaar herschreef. De opvattingen en het gedrag van de gezinsleden dienden met deze verklaring in overeenstemming te zijn. Bij alle plannen die men had, moest men zich eerst afvragen: ‘In hoeverre spoort dit met onze principes?’ De missie was de basis van waaruit Covey als een verlichte patriarch leiding gaf aan zijn gezin. Tijdens een officiële gezinsbijeenkomst gebruikte hij een schoolbord om de taken te verdelen.

‘Wie wil de hypotheek betalen?’, vroeg hij. Het was niet verrassend dat hij als enige zijn hand opstak, aangezien de anderen geen geld binnenbrachten. ‘Wie wil de baby eten geven?’ Nu meldden zich meer gegadigden, maar volgens Covey had alleen zijn vrouw de juiste papieren. Zo ging het door, totdat vader en moeder elk een werkweek van 60 uur op zich hadden genomen. Stephen, het zevenjarig zoontje, was bereid om het gazon bij te houden. Dat bood vader de gelegenheid om zijn ideeën over rentmeesterschap in de praktijk te brengen. Hij nam de jongen mee naar het gazon van de buren en zei: ‘Zie je hoe groen en schoon dat is? Dat gaan wij ook proberen.’ Hij pakte twee vuilniszakken en ze maakten samen de helft van het gazon schoon. Hij legde ook uit hoe het grasveld gesproeid moest worden. De rest mocht Stephen zelf doen.

Ik noem dat delegeren aan de rentmeester. Dat wil zeggen: jij doet het en ik vertrouw daarop. Ik reken erop dat jij het doet. Dus wie is de baas? ‘Jij, papa?’ Nee, niet ik. Jij bent de baas. Jij bent je eigen baas. (p. 154)

Gedurende twee weken herhaalde Covey dagelijks zijn instructies. Hoe moet het worden? ‘Groen en schoon.’ Wie is de baas? ‘Ik’. Wie is je helper? ‘Jij, als je tijd hebt.’ Twee keer per week zou vader het gazon bezoeken, zodat Stephen hem kon vertellen hoe het met de werkzaamheden ging. Eindelijk was de grote dag aangebroken dat hij de verantwoordelijkheid mocht overnemen. Vier dagen later had de jongen echter nog niets gedaan. Toen Covey hem mee naar buiten nam, begon hij zachtjes te huilen. ‘Het is zo moeilijk’, snikte hij. Er bleken nog vieze restanten van een barbecue op het grasveld te liggen, die hij niet durfde op te rapen. Maar nadat zijn vader dit probleem had opgelost, hield hij zich altijd keurig aan de afspraken. Een andere zoon trad later in het voetspoor van zijn vader als auteur van het boek The 7 Habits Of Highly Effective Teens, waarvan in de VS al 36 drukken verschenen.

Ook een bedrijf is in de visie van Covey een soort familie waarin iedereen gemeenschappelijke waarden en doelen nastreeft. Hij beschreef zijn ervaringen in een hotel, waar hij een cursus gaf aan een groep bedrijfsleiders. Toen hij arriveerde, was de keuken al lang gesloten. Maar de man achter de balie toonde zich meteen bereid om iets voor hem klaar te maken. De volgende dag vroeg hij aan een piccolo of er nog ergens viltstiften waren. De man ging er meteen achteraan ‘en hij deed het graag’. De directeur van het hotel vertelde later dat de dienstbaarheid van zijn personeel te danken was aan de missieverklaring die men gezamenlijk had opgesteld.

In een ander hotel waar hij een paar dagen logeerde, bestelde Covey een kop hete chocolademelk, die een kwartier later werd bezorgd dan hij had verwacht. De medewerker die de chocolademelk kwam brengen, vertelde dat hij onderweg wat had gemorst op het linnen van het dienblad. Daarom was hij teruggegaan om een nieuwe kop te halen. De man gaf deze fout ook door aan zijn manager, want die belde de volgende dag om zijn excuses aan te bieden. Hij bood Covey zelfs een gratis ontbijt aan als tegemoetkoming. Ook dit hotel beschikte over een missieverklaring, die als maatstaf gold bij elke beslissing en waar alle personeelsleden met hart en ziel in geloofden.

Vertrouwen

Covey pleit voor ‘principle-centered leadership’, dat sterk lijkt op charismatisch leiderschap (Treat, 2004). Hij vergelijkt managers met mensen die zo efficiënt en succesvol mogelijk een ladder beklimmen, terwijl de leider degene is die kijkt of de ladder tegen de juiste muur staat. Een ‘principle-centered’ (PC) leider belichaamt de correcte principes en de missie van het bedrijf. Hij geeft de richting aan door zijn inspirerende visie en voorbeeld. Een PC-leider hoeft geen dwang of manipulaties te gebruiken, want hij beschikt over toegewijde volgelingen die allen zijn bezield door dezelfde idealen. Zij geloven daar net zo sterk in als de grote leider zelf en hebben het gevoel dat hun persoonlijke doelen en behoeften overeenstemmen met het bedrijf waarvoor zij werken.

Een PC-leider beschikt over gezag omdat zijn volgelingen hem zien als een eerzame, dienstbare en onzelfzuchtige man, omdat ze hem vertrouwen, omdat ze geloven in zijn inspirerende woorden, omdat ze graag door hem geleid willen worden en deel willen zijn van een zinvolle missie die hun individuele taak overstijgt en hun persoonlijke ontwikkeling stimuleert.

De directie kan het werk delegeren naar een aantal rentmeesters, die zelf bepalen hoe ze een doel willen bereiken. Deze managers kunnen teams vormen van mensen die elkaar aanvullen. Ze maken ook afspraken met werknemers die een missie moeten uitvoeren. Dit zijn win-win-agreements, waar alle partijen voordeel bij hebben. De managers treden op als coach of raadgever. Ze geloven in het innerlijk potentieel van hun mensen en motiveren hen om topprestaties te leveren en zichzelf verantwoordelijk te voelen voor het resultaat. In PC-bedrijven laat men zich niet ontmoedigen door de gebreken van anderen en voelt men zich geen slachtoffer van de omstandigheden. Covey is een soort profeet die de mensen oproept tot een morele transformatie.

David Calone (2006) deed verslag van een seminar waar Covey aan het begin een aantal problemen opsomde waarmee mensen op hun werk te maken hebben. Hij vroeg wie het gevoel had overvraagd te worden. Wie zichzelf onvoldoende kon ontplooien. Wie te veel tijd kwijt was aan intriges en gekonkel of aan dringende zaken die eigenlijk niet van belang waren. Heel veel handen gingen de lucht in. Covey postuleerde vervolgens dat het allemaal te wijten was aan een gebrek aan onderling vertrouwen. In een werkboek dat de aanwezigen hadden ontvangen, stond een puzzel met stukjes die namen droegen zoals ‘customer focus’, ‘human resources’, ‘team building’, ‘empowerment’ en ‘restructuring’. Maar er ontbrak in het midden nog één stukje, en dat was ‘Trust’.

We kunnen alleen invloed krijgen door vertrouwensrelaties op te bouwen. Om vertrouwen te verwerven moet je karaktervast en competent zijn en je dienstbaar opstellen. Effectiviteit vloeit voort uit integriteit, betrouwbaarheid en wederzijdse afhankelijkheid. Karaktervorming is een proces dat wordt geleid door de ‘wet van de boerderij’. Dit wil zeggen dat je eerst moet ploegen, zaaien en wieden voordat je de oogst kunt binnenhalen. Met een planner van FranklinCovey kunnen je ervoor zorgen dat je geen nutteloze dingen meer doet en altijd op het ‘ware noorden’ gericht blijft.

Covey vertoonde een korte video over een zekere Max, die op zijn werk voortdurend gecommandeerd werd door Mr. Harold. Op de afdeling van Max hing een missieverklaring aan de muur met de woorden ‘Service, Service, Service’. Maar toen Max iets aan de dienstverlening wilde verbeteren, stuitte dat op verzet van Mr. Harold. Na afloop van de video vroeg Covey enkele aanwezigen om de rol van Max te spelen. Zelf speelde hij voor Mr. Harold. Wat moet Max tegen zijn baas zeggen om hem ervan te overtuigen dat hij een goed plan heeft? Een kwartier lang probeerden de deelnemers Mr. Harold op andere gedachten te brengen. Maar dat lukte ze geen van allen, want Covey zei steeds dat veranderingen niet nodig waren en dat zijn directeur er niet van gediend was.

Uiteindelijk onthulde Covey wat zijn leerlingen fout deden. Ze moesten zich houden aan het vijfde gebod. Ze moesten eerst proberen om Mr. Harold te begrijpen en vertrouwen op te bouwen. Daarna zouden ze bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Laat mij een pilot programma opzetten waarvoor ik verantwoordelijk ben. Als het mislukt mag u mij daar op afrekenen, ‘my head is on the block’. Men zou uit de video de indruk kunnen krijgen dat het probleem bij Mr. Harold zat, maar in werkelijkheid moest Max zichzelf veranderen. Hij moest verantwoordelijkheid nemen en zijn nek uitsteken.

Zoals gebruikelijk adviseerde Covey de aanwezigen om zijn wijze lessen na afloop van het seminar aan minimaal twee anderen door te geven, want we leren het beste door anderen te onderwijzen. Daarnaast is het uitdragen van Coveys boodschap waarschijnlijk ook een goede manier om jezelf te overtuigen van het belang daarvan. Bovendien is het een goedkope en effectieve methode om reclame te maken.

Hemelse vader

Coveys boeken bieden veel lijstjes, schema’s en indelingen waar je je als zelfontwikkelaar aan vast kunt houden. Zijn bedrijf belooft in haar missieverklaring: ‘We enable greatness in people and organizations everywhere.’ Het is een complete en nogal strikte levensfilosofie, waarin het niet alleen gaat om je werk maar ook om de andere rollen die je speelt. Je kunt daar een balans in vinden door bij alles wat je doet uit te gaan van tijdloze principes en natuurwetten. Het is niet iets waar je snel mee klaar bent, maar een levenslange weg, waarbij de producten van FranklinCovey je kunnen begeleiden. Voor mormoonse volgelingen zit er nog een spirituele dimensie aan vast, die Covey in zijn dissertatie als volgt omschreef:

De mens is een geestelijk kind van God, de Eeuwige Vader, en verkreeg door zijn gehoorzaamheid het recht om naar de aarde te komen, en daar een lichaam en het evangelie te ontvangen. Door zijn gehoorzaamheid en ijver in het naleven van de wetten en principes en de verordeningen van het evangelie, zal hij groeien en zich ontwikkelen volgens een hemels plan en zal hij uiteindelijk niet alleen in staat zijn om met de Vader in de Hemel te leven, maar zal hij gelijk worden aan zijn Vader in de Hemel.

Aan het begin van zijn boek First Things First (1994) vertelde Covey een verhaal over zijn dochter Maria. Zij klaagde erover dat haar derde kind zoveel tijd opeiste dat ze bijna niet meer toekwam aan andere belangrijke dingen. Als expert in het effectief managen van tijd leek Covey de geschikte persoon om hier een oplossing voor te bieden. Hij adviseerde zijn dochter echter om haar dagplanner niet meer te gebruiken en als toegewijde moeder alleen nog te genieten van haar kind. Dat was nu het belangrijkste in haar leven geworden. ‘Niemand kan het kind zo goed verzorgen en liefhebben als jij.’

De kleinkinderen en het gezin, dat in de mormoonse visie eeuwig bij elkaar blijft, hadden voor Covey een hogere prioriteit dan de carrière van zijn dochter. Hij was al van huis uit gewend dat vrouwen de verzorgende rol op zich nemen. Maria bracht in 2009 een boek uit onder de titel Contentment: Inspiring Insights for Latter Day Saints Mothers. Daarin toonde ze zich tevreden met haar moederrol, die ze was gaan zien als een levenslange roeping.

Literatuur

Calone, David (2006). The ambiguous nature of a management guru lecture: providing answers while deepening uncertainty. Journal of Business Communication, 43, 89-112.
Covey, Stephen (1971). How to succeed with people. Salt Lake City: Deseret Book Company, 2010.
Covey, Stephen (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact, 2010.
Cullen, John G. (2009). How to sell your soul and still get into heaven: Steven Covey’s epiphany-inducing technology of effective selfhood. Human Relations, 62(8), 1231-1254.
Jackson, Brad (2001). Management gurus and management fashions. Londen en New York: Routledge.
McCabe, Darren (2011). Opening Pandora’s box: the unintended consequences of Stephen Covey’s effectiveness movement. Management Learning, 42(2), 183-197.
McGee, Micki (2005). Self-Help, Inc. Oxford: Oxford University Press.
Ramage, John (2005). Twentieth century American success rhetoric. Carbondale: Southern Illinois University Press.
Treat, Shaun Robert (2004). The myth of charismatic leadership and fantasy rhetoric of crypto-charismatic membership. Louisiana State University, dissertatie.

Uit: Skepter 24.1 (2011)

Rob Nanninga was hoofdredacteur van Skepter van 2002 tot 2014