Anthony Hopkins als pater Lucas.

Managementgoeroes

Bestsellers en charismatische sprekers

door Rob Nanninga

Vroeger waren managementboeken heel saai en taai. Maar dat veranderde in de jaren 1980, zodat er nu bestsellers bestaan waarvan miljoenen exemplaren zijn verkocht. De meest succesvolle auteurs groeiden uit tot goeroes, die wereldwijd seminars gingen geven.

Er waren eens twee muizen en twee kleine mannetjes (een soort pinkeltjes), die in een doolhof leefden. Ze zochten daar naar stukjes kaas, tot ze aan het eind van een gang een geweldige vondst deden – Cheese Station C. Daar was altijd volop kaas aanwezig. Hun kostje was gekocht. De pinkeltjes – Hem en Haw – gingen in de buurt wonen en hadden het goed naar hun zin.

Maar op een kwade dag is er opeens geen kaas meer! De muizen laten zich daardoor niet uit het veld slaan. Ze hadden al eerder gemerkt dat de aanvoer terugliep en weten meteen wat hen te doen staat: ze trekken hun hardloopschoenen aan en gaan op zoek naar nieuwe kaas. De pinkeltjes geven hun oude bestaan echter niet zo makkelijk op. ‘Het is niet eerlijk’, klaagt Hem, ‘we hebben recht op onze Kaas!’ Ze kijken dagelijks of het probleem al is opgelost en boren een gat in de muur om te onderzoeken of daar een voorraad kaas achter ligt. Maar ze vinden niets en hun gezondheid gaat hard achteruit.

Haw begint te fantaseren over een plek waar het beter is. Hij beseft dat hij zijn heil dringend elders moet zoeken en besluit op pad te gaan. Zijn vriend Hem wil niet mee. Hem voelt zich te oud en is bang dat het avontuur niets zal opleveren. Haw blijft zijn ideaal echter voor ogen houden en vat geleidelijk meer moed. Hij komt tot een aantal inzichten, die hij onderweg op de muren kalkt, zoals: “Oude Overtuigingen leiden je niet naar Nieuwe Kaas”. Na de nodige omzwervingen ontdekt hij Cheese Station N. Sniff en Scurry, de muizen, zitten daar al. De nieuwe voedselbron blijkt nog veel beter te zijn dan de oude ooit was.

Haw neemt zich voor om in het vervolg goed voorbereid te zijn op veranderingen. Om zichzelf hieraan te herinneren, schrijft hij zeven postulaten op de muur, waaronder:

They Keep Moving The Cheese
Get Ready For The Cheese To Move
Move With The Cheese

Deze ‘businessparabel’ staat in het boekje Who Moved My Cheese? van Spencer Johnson & Ken Blanchard (1998). Het kan worden beschouwd als het meest succesvolle businessboek, want er zijn wereldwijd misschien wel 26 miljoen exemplaren van verkocht, waaronder 30 drukken van de Nederlandse vertaling (Wie heeft mijn kaas gepikt? ). Het boekje is een raamvertelling, waarin enkele oude schoolvrienden aan het slot napraten over de moraal van het verhaal. Ze vertellen elkaar hoe ze uit eigen ervaring ontdekten dat je flexibel genoeg moet zijn om de bakens tijdig te verzetten.

Een groot deel van de boekjes werd binnen bedrijven verspreid. Dat was vaak geen gunstig teken. Het kon erop wijzen dat er een downsizing of reorganisatie op komst was. De boekjes waren een middel om potentiële slachtoffers op hun eigen verantwoordelijkheid te wijzen en wat hoop te bieden, wat niet bij iedereen in goede aarde viel. Critici zeiden dat ze geen trek hadden om als nomaden achter de kaas aan te rennen. Zij wezen erop dat de vraag in de titel van het verhaal nergens werd beantwoord. De hogere machten die de kaas verplaatsten, vertoonden zich niet en hun motieven bleven onbekend.

Blanchard en Johnson scoorden al in 1982 een hit met The One Minute Manager, waarvan er meer dan tien miljoen stuks werden verkocht. Het is eveneens een erg dun boekje, geschreven in de vorm van een kort verhaal, waarin een ervaren manager tips geeft aan een jonge aspirant-manager. De socioloog Blanchard leidde sinds 1978 een bureau voor training & development. Hij ontwikkelde zich tot businessgoeroe en kon tienduizenden dollars per dag vragen. In totaal heeft hij 46 populaire businessboeken op zijn naam staan. Tegenwoordig is hij de Chief Spiritual Officer van de Ken Blanchard Companies. Hij is bovendien oprichter van Lead Like Jesus, een organisatie die een voorbeeld wil nemen aan de leiderschapskwaliteiten van Jezus van Nazareth.

Blanchard behaalde in 2010 nog de derde plaats op een ranglijst van Top Leadership Gurus, die jaarlijks wordt opgesteld door een gelijknamige organisatie. Stephen Covey (zie het artikel over Covey) stond op plaats twee. De keuze lijkt echter niet geheel onpartijdig te zijn, want de lijst wordt aangevoerd door de evangelische dominee John Maxwell. Hoewel hij 61 boeken heeft uitgebracht, waaronder The 21 Irrefutable Laws of Leadership (1998), is hij alleen in christelijke kringen populair.

De oergoeroe

De Amerikaan Tom Peters (1942) was de eerste managementgoeroe die zich op bedrijven richtte en niet louter op persoonlijke transformatie. Hij vestigde zijn faam met het vlot geschreven boek In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies (1982). Daarin besprak hij samen met zijn collega Robert Waterman acht kenmerken van bijzonder succesvolle bedrijven. De auteurs baseerden hun inzichten op interviews die ze een paar jaar eerder in dienst van het consultancybureau McKinsey en met financiële steun van het Duitse bedrijf Siemens hadden afgenomen. Ze gingen onder meer langs bij IBM, Texas Instruments, Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Johnson & Johnson en McDonald’s.

De directie van Siemens wilde graag weten hoe hun bedrijf net zo succesvol kon worden als Amerikaanse ondernemingen. Maar de Duitsers waren niet onder de indruk van de bevindingen die Peters en Waterman in het voorjaar van 1980 mondeling presenteerden. De twee consultants probeerden het daarna bij PepsiCo, maar daar sloeg hun verhaal evenmin aan. In 1979 hadden ze ook al een mislukte presentatie in Nederland gegeven. Daar mochten ze voor Shell optreden, omdat McKinsey traditiegetrouw elk jaar een paar interessante sprekers naar hun oudste Europese klant stuurde. Hoewel ze de presentatie heel goed hadden voorbereid, moesten ze al na 20 minuten stoppen. (Crainer, 1999)

Het leek erop dat het werk van de twee bedrijfsadviseurs niet verder zou komen dan een intern rapport. Peters kwam echter toevallig in contact met een redacteur van het blad Business Week, die er wel een verhaal in zag. Deze publicatie, die door de redacteur werd herschreven, leidde tot veel uitnodigingen voor lezingen en workshops, al werd daar destijds nog niet zoveel voor betaald. Peters vond ook een uitgever die hem 5000 dollar voorschot gaf voor een boek. Zijn werktitel was The Secrets of Excellence, maar dat moest op last van McKinsey worden gewijzigd, omdat men niet de indruk wilde wekken dat er geheimen van cliënten werden onthuld. De eerste versie was veel te lang en de schrijfstijl van Peters liet te wensen over. Maar nadat zijn collega Waterman ging meedoen en er nog veel aan de tekst werd geschaafd, kon het boek in oktober 1982 verschijnen bij Harper & Row, die slechts 15.000 exemplaren liet drukken.

Met hulp van een pr-manager van McKinsey verschenen er meerdere recensies, al waren die meestal niet zo lovend. Het boek viel niettemin in vruchtbare aarde, omdat het een optimistische boodschap bracht. Het Amerikaanse bedrijfsleven zat in het slop en maakte zich grote zorgen over de opkomst van Japanse concurrenten. Er waren adviseurs die geloofden dat men zoveel mogelijk van de Japanners moest leren. Peters verkondigde daarentegen dat bedrijven weer sterk konden worden door de beste ondernemers van eigen bodem na te volgen en meer vertrouwen te hebben in het innerlijk potentieel van hun eigen mensen.

Binnen een jaar waren er een miljoen exemplaren van het boek verkocht (in totaal ruim zes miljoen). Dit was een ongehoord succes voor een managementboek. Peters zette hiermee een trend. Al spoedig verschenen er meer populaire businessboeken en in de jaren 1990 groeide het uit tot een grote industrie, die jaarlijks duizenden boeken uitbrengt, waaronder vele bestsellers. De meer wetenschappelijke werken over management vielen hierbij in het niet. De boeken werden niet alleen door managers gelezen, maar ook door een groeiend aantal kleine beleggers dat zich voor het wel en wee van ondernemingen ging interesseren.

Een kenmerk van veel populaire managementboeken is het frequente gebruik van anekdotische verhalen uit de praktijk. In Search of Excellence bevat welgeteld 137 anekdotes, waaronder 97 over de heldendaden van succesvolle managers, die allerlei moeilijkheden kranig overwonnen. In het tweede boek van Peters stonden nog meer verhalen. Geleidelijk leek zijn verhaalstof echter uitgeput te raken. In zijn laatste boeken is hij vaak zelf de hoofdpersoon en klaagt hij onder meer over de slechte service die hem in hotels en restaurants ten deel viel. (Collins, 2008)

Peters nam al in 1981 ontslag bij McKinsey. Hij was de eerste managementgoeroe die rijk werd door zich toe te leggen op seminars en voordachten, waarin humor en anekdotes vaak een centrale rol speelden. Peters sprak met hartstocht en aanstekelijk enthousiasme over het belangrijke werk van managers, die wel wat inspiratie en morele steun konden gebruiken. Hij benadrukte vooral de menselijke aspecten, die belangrijk waren om werknemers optimaal te motiveren en hun gevoel van betrokkenheid te versterken. Hij introduceerde ook nieuw jargon en gaf gevleugelde adviezen, zoals ‘stick to the knitting’ (houd je bij je leest).

Volgens universitaire deskundigen had Peters (die overigens een PhD bezit) weinig nieuws te vertellen en stegen zijn inzichten niet uit boven het gezond verstand. Hij pleitte onder meer voor een klantgerichte houding, voor snel handelen, sterke waarden en een cultuur waarin mensen zich kunnen ontplooien. Daarbij baseerde hij zich op zijn eerdere onderzoek naar 43 excellente bedrijven. In de gegevens die hij samen met Waterman had verzameld, vond hij naar eigen zeggen overeenkomstige patronen. Deze lieten zien waaraan het succes te danken was, al gaf Peters later toe dat hij zijn conclusies al eerder had getrokken. Hij vatte ze samen in acht basisprincipes, die nodig waren om een topbedrijf te worden.

Het bleef onduidelijk hoe hij kon weten dat het management van uitmuntende bedrijven specifieke kenmerken vertoonde. Hij kon onmogelijk bepalen wat de kanjerbedrijven beter deden dan minder succesvolle ondernemingen, want die tweede groep had hij niet onderzocht. Het was dus niet mogelijk om beide groepen met elkaar te vergelijken. Peters wist zijn boodschap echter boeiender te verpakken dan de academici die hem bekritiseerden en die in de eerste plaats voor elkaar schreven. Vooral onder managers in het middenkader verwierf hij veel fans.

Tom Peters wordt vaak de ‘oergoeroe’ genoemd, omdat hij honderden navolgers kreeg. In de tweede helft van de jaren 1990 waren er al ongeveer 50 managementgoeroes die jaarlijks minstens een miljoen verdienden met hun optredens. Peters gaf destijds circa 75 seminars per jaar en kon daar naar verluidt $65.000 per stuk voor vragen, en buiten de VS zelfs $90.000 per dag. Het vele geld was niet alleen bedoeld om hem te plezieren, maar ook om te benadrukken hoe belangrijk goed management is. Goeroes verhoogden de status van het beroep.

Het halo-effect

Vermoedelijk was Peters zelf niet zo’n goede manager. Dat bleek uit een artikel in Time Magazine (2007), waarin medewerkers van zijn adviesbureau vertelden dat ze hun bedrijf sinds het vertrek van de goeroe veel beter hadden georganiseerd. De winst was bovendien verdubbeld. Peters gaf toe dat hij vooral een ‘ideeënman’ is. Het was wat minder duidelijk hoe zijn ideeën in praktijk moesten worden gebracht, maar dat kon worden opgelost door de vele bedrijfsadviseurs die zich vanaf de jaren 1980 in toenemende mate aanboden.

Tom Peters bleek ook geen goede voorspeller te zijn, want het succes van zijn 43 kanjerbedrijven was in de meeste gevallen van korte duur. Slechts een op de drie deed het in de eerste helft van de jaren 1980 beter dan de S&P 500, de aandelenindex van de 500 grootste Amerikaanse bedrijven. Meer dan tachtig procent zag de winst dalen. Na tien jaar lagen de prestaties van de meeste ‘excellente’ ondernemingen nog steeds onder het marktgemiddelde.

Er is geen reden om te betwijfelen dat de bedrijven het wel goed deden toen Peters en Waterman ze selecteerden. Hoe konden ze hun glans zo snel verliezen? Het lijkt niet aannemelijk dat ze de acht principes waaraan hun succes werd toegeschreven met spoed overboord hadden gezet. Waarschijnlijk was er meer nodig voor duurzaam succes. Peters had er geen moeite mee om zijn ideeën regelmatig te veranderen. Wat hij eerst aanbeval, wees hij daarna weer van de hand. Zo begon hij zijn boek Thriving on Chaos (1988) met de zin: ‘Er bestaan geen excellente ondernemingen.’ Hij gaf toe dat het leek alsof zijn boeken door verschillende auteurs waren geschreven.

Built to lastIn 1994 publiceerden Collins en Porras de bestseller Built to Last – Successful Habits of Visionary Companies. Het was bedoeld als een wetenschappelijk vervolg op In Search of Excellence. Jim Collins (1958) had bij McKinsey gewerkt in de tijd dat Peters en Waterman met hun onderzoek bezig waren. Later werkte hij bij Hewlett-Packard en in 1988 stapte hij over naar de Business School van de Stanford University. Daar deed hij samen met prof. Porras zes jaar onderzoek naar bedrijven die gedurende een lange periode succesvol waren.

De onderzoekers gingen heel zorgvuldig te werk. Uit een groep van 200 toonaangevende bedrijven selecteerden ze er 18 die het al langer dan een halve eeuw veel beter deden dan het marktgemiddelde. De aandelen van deze ‘visionaire’ bedrijven waren vijftienmaal sterker gestegen dan het marktgemiddelde. Bovendien kozen de onderzoekers voor elk topbedrijf een vergelijkend bedrijf uit dezelfde sector. Deze vergelijkbare bedrijven waren niet uitmuntend, maar ook niet ondermaats: hun aandelen stegen ongeveer tweemaal zo sterk als het gemiddelde.

Collins en Porras verzamelden heel veel materiaal over de 36 bedrijven, waaronder eigen interviews, boeken over de bedrijfsgeschiedenis, autobiografieën, interne publicaties, case-studies en duizenden artikelen in kranten en businessbladen. Ze hadden drie archiefkasten, vier boekenplanken en een computer nodig om alles te bergen. Op basis van de beschikbare gegevens zochten ze heel zorgvuldig en systematisch naar significante verschillen tussen de topbedrijven en de mindere goden. Zo hoopten ze het geheim van duurzaam succes te achterhalen. Ze kwamen uit op een lijst van factoren waaronder een sterke kernideologie, een sterke bedrijfscultuur en de bereidheid om risico’s te nemen. De uitkomsten waren niet verrassend, maar ze waren nu voor het eerst gebaseerd op omvangrijk empirisch onderzoek, in tegenstelling tot het nattevingerwerk van Peters. Hoewel hun tekst veel anekdotes bevatte om het leesbaar te houden, hadden de auteurs ook 50 pagina’s met tabellen en andere bijlagen toegevoegd.

Collins en Porras leverden naar eigen zeggen ‘een blauwdruk om organisaties te bouwen die tot ver in de toekomst zullen floreren’. Iedereen kon nu een visionair bedrijf opbouwen door de juiste principes toe te passen. Het boek verkocht zo goed dat Collins zijn baan bij de universiteit kon opzeggen. Hij stichtte een eigen managementlaboratorium, waar hij zijn research voortzette. Collins ging ook lezingen geven en stak Peters naar de kroon. Hij kon wel duizend dollar per minuut vragen, al trad hij niet zo vaak op als zijn illustere voorganger.

Helaas was het succes van de bedrijven die Collins en Porras hun lezers ten voorbeeld stelden, even vergankelijk als dat van de excellente bedrijven van Peters en Waterman. In de periode 1991-2000 scoorde slechts een op de drie ‘visionaire’ bedrijven beter dan de Amerikaanse beursindex. De rest bleef achter bij de markt. En dat terwijl ze in de voorgaande zestig jaar bij de absolute top behoorden! De bedrijven die in de controlegroep waren geplaatst, presteerden over het geheel genomen beter.

De Amerikaanse hoogleraar Phil Rosenzweig leverde in zijn boek Het Halo-effect (2008) een aannemelijke verklaring voor de terugval. Collins ging ervan uit dat de positieve eigenschappen van visionaire bedrijven tot goede prestaties hadden geleid, maar volgens Rosenzweig was het waarschijnlijk omgekeerd. Goede prestaties zorgden ervoor dat waarnemers bijzondere kwaliteiten aan een bedrijf gingen toedichten. Men was sterk geneigd om succesvolle ondernemingen in een positief licht te beschrijven. Het oordeel van business-journalisten en andere betrokkenen over het leiderschap, het personeelsbeleid, de bedrijfscultuur en andere aspecten, stond niet los van de prestaties, maar kwam daar voor een belangrijk deel uit voort. De opinies die Collins uit diverse bronnen had verzameld, waren allerminst objectief.

Van goed presterende bedrijven wordt gewoonlijk gezegd dat ze een heldere strategie hebben, een prestatiegerichte cultuur, een flexibele organisatie, veel aandacht voor de klant, et cetera. Maar zulke ideeën over de specifieke eigenschappen van een organisatie zijn vaak gebaseerd op een algemene indruk. Dit zogenoemde halo-effect kan ook optreden als we een persoon moeten beoordelen. Als we een gunstige indruk van iemand hebben, zijn we geneigd om de persoon op alle fronten hoog aan te slaan. Rosenzweig noemt als voorbeeld de waarderingscijfers die Amerikanen op verschillende onderdelen aan hun president gaven. Die cijfers gingen gezamenlijk op en neer. Wie zich goed kon vinden in de ‘War on Terror’, kreeg ook meer vertrouwen in het economische beleid van president Bush.

Het effect treedt eveneens op wanneer mensen moeten beoordelen hoe goed hun eigen werkgroep heeft gefunctioneerd. Als je ze laat geloven dat hun groep een goede prestatie heeft geleverd (ook al is dat niet waar), dan beoordelen ze het groepsproces veel positiever dan wanneer ze ten onrechte te horen krijgen dat de prestaties onder de maat waren. Bedrijven worden in de eerste plaats beoordeeld op hun financiële resultaten. Zolang die goed zijn, spreekt men waarderende woorden over de visie, de leiderschapsstijl, de integriteit en het charisma van de bovenbazen. Maar wanneer de resultaten teruglopen, kunnen dezelfde leiders als arrogant, zelfgenoegzaam, star en autoritair worden gekenschetst.

Als je goed zoekt naar bedrijven die langdurig goed presteerden, dan vind je er wel een paar. Maar over het algemeen is het succes niet blijvend en leveren de oudste bedrijven niet de beste prestaties. Nieuwe concurrenten, nieuwe producten en technologieën of nieuwe manieren van zakendoen kunnen de situatie drastisch veranderen. Sommige bedrijven doen het lang niet slecht, maar gaan desondanks ten onder omdat de concurrentie het nog beter doet.

Egels en vossen

Jim Collins publiceerde in 2001 een tweede bestseller, waarvan miljoenen werden verkocht: Good to Great. Hieraan lag nog meer empirisch onderzoek ten grondslag dan aan het eerdere werk. Collins verzamelde eerst alle 1435 bedrijven die tussen 1965 en 1995 te vinden waren in de Fortune 500, een ranglijst op basis van de jaaromzet. Vervolgens zocht hij naar bedrijven die eerst gedurende vijftien jaar gemiddeld presteerden, terwijl ze daarna vijftien jaar lang explosief groeiden. Er waren slechts elf relatief onbekende bedrijven te vinden die in dit profiel pasten.

Jim CollinsCollins wou erachter komen waarom ze de sprong van goed naar geweldig hadden gemaakt. Voor elk bedrijf zocht hij een vergelijkbare onderneming die was blijven steken. Zoals gebruikelijk verzamelde hij alle informatie die er te vinden was, waaronder 6000 artikelen. Samen met een team van studenten analyseerde hij de gegevens, wat in totaal 15.000 uur kostte. Gelukkig had hij naar eigen oordeel de gave om orde te scheppen in een chaotische hoeveelheid informatie.

Hij ontdekte dat bedrijven die een grote sprong voorwaarts maakten, zich tijdens de opbouwfase kenmerkten door nederig en wilskrachtig leiderschap. Het waren enigszins sekteachtige firma’s met een smalle focus, waarin ze zich monomaan vastbeten. Ze joegen hun doel met veel discipline na en weken er niet meer vanaf. Collins vergeleek deze instelling met die van een egel. Hij verwees daarbij naar een bekend essay van de filosoof Isaiah Berlin, die een onderscheid maakte tussen egels en vossen. Dit sloot aan bij een oude Griekse versregel: ‘Veel dingen weet de vos, maar de egel één groot ding.’

Vossen gebruiken diverse strategieën om aan voedsel te komen, ruiken overal nieuwe kansen, veranderen vaak van richting en passen zich aan bij de omstandigheden. Collins concludeerde dat dit niet de kenmerkende houding was van bedrijven waarvan de aandelen de lucht in schoten. Die waren vasthoudend en op één ding gefocust. Dat moet je volgens hem zijn als je een topbedrijf wilt worden. Het is echter niet uitgesloten dat men de egelachtige bedrijven pas na hun doorbraak als zodanig ging beschrijven en dat Collins slechts een halo-effect op het spoor kwam.

Ook wanneer hij gelijk had, hoeft dit niet te betekenen dat bedrijven er verstandig aan doen om meer op een egel te gaan lijken. Er waren immers maar heel weinig egels die doorbraken. Zelfs wanneer de meest succesvolle bedrijven allemaal egels zijn, wil dit niet zeggen dat egels gemiddeld beter presteren dan vossen. Rosenzweig vergeleek het met mensen die een gokje wagen bij de paardenrennen. Je kunt daar veel geld verdienen door op een outsider te gokken, maar meestal levert dat niets op.

Vuistregels voor bestsellers

Clark en Greatbach (2004) onderzochten hoe zes succesvolle managementboeken tot stand waren gekomen. De boeken stonden bekend als zeer invloedrijk. De auteurs waren te vinden in de ‘the world’s top 50 business thinkers’, een lijst van spraakmakende businessgoeroes, die jaarlijks wordt bijgewerkt (www.thinkers50.com). Enkele namen uit de lijst waren Tom Peters, Stephen Covey, Gary Hamel en Peter Senge. Het is niet bekend welke goeroes aan het onderzoek hebben meegewerkt. Om zoveel mogelijk informatie los te krijgen, mochten ze anoniem blijven.

De onderzoekers spraken niet alleen met de auteurs, maar ook met redacteuren, uitgevers en ghostwriters. De bestsellers waren in alle gevallen een product waaraan minimaal één redacteur intensief had meegewerkt. De meeste goeroes erkenden dat de opzet van hun boek in de loop van het proces behoorlijk werd gewijzigd. Zo merkte een van hen op: ‘Als je het oorspronkelijke concept zag, dan zou je het boek daar niet in herkennen’. Een ander vertelde enthousiast hoe een redacteur hem coachte:

Het was een fantastisch reflexief proces om het boek op deze wijze te schrijven. Het leidde ertoe dat de ideeën anders werden geordend dan ik van plan was. Het groeperen van ideeën in een aantal algemene principes ontstond tijdens het schrijven van het boek. De redacteur zorgde ervoor dat de ideeën duidelijker werden en dat de kernbegrippen ontstonden.

De redacteuren beschouwden een manuscript als ruw materiaal, dat nog tot een kassucces moest worden omgevormd. Het was niet nodig om alles al op papier te hebben. Een korte omschrijving van de hoofdstukken kon al meer dan voldoende zijn. Het ging in de eerste plaats om een aansprekend idee met verkooppotentie, dat goed paste bij de tijdgeest. ‘Ik ben op zoek naar iets dat het publiek aanspreekt, ongeacht hoe gedetailleerd het is uitgewerkt’, vertelde een redacteur. Een ander vergeleek de auteurs met winnaars van de 400 meter horden. Je mag niet verwachten dat zulke topsporters ook bij de marathon of op de 100 meter sprint kunnen zegevieren. Evenzo zijn succesvolle sprekers, trainers, bedrijfsadviseurs of universitaire docenten meestal geen ervaren auteurs die zelfstandig een bestseller in elkaar kunnen zetten.

De redacteuren gingen uit van een aantal regels waaraan een bestseller naar hun oordeel moest voldoen. Het boek moest op de eerste plaats eenvoudig leesbaar zijn, geschikt om tijdens een businesstrip in het vliegtuig door te bladeren of als audioboek te beluisteren. Men nam aan dat managers geen tijd hebben om zich te verdiepen in gecompliceerde en gedetailleerde verhandelingen. Het mocht niet veel moeite kosten om de boodschap te begrijpen en te onthouden. De ideeën moesten daarom zoveel mogelijk worden gereduceerd tot de essentie, tot één doorslaggevende factor, tot een eenvoudig model, een lijst met principes of een recept voor succes. Om ervoor te zorgen dat er het nodige in het brein van de manager bleef hangen, konden acroniemen, allitererende termen, genummerde stappen, suggestieve metaforen, slogans en sprekende voorbeelden worden gebruikt.

De bestsellers pretendeerden dat ze een simpele en universeel toepasbare oplossing boden voor problemen waar managers mee te maken hebben. Iedereen met gezond verstand moest meteen kunnen inzien dat de nieuwe methode voordeel opleverde. Doordat problemen werden gesimplificeerd en alle complicerende factoren buiten beschouwing werden gelaten, leek het alsof de oplossing voor de hand lag, al had iedereen hem blijkbaar over het hoofd gezien. Het was niet nodig om reorganisatieprocessen nauwkeurig te beschrijven en alle relevante factoren te benoemen. De succesformule kon worden geïllustreerd met enkele gestileerde en op het eerste gezicht overtuigende voorbeelden.

Het was wenselijk om de lezers ervan te overtuigen dat de ideeën uiterst relevant waren voor de praktijk, dat ze aansloten bij urgente behoeften en dringend moesten worden toegepast om succes te verzekeren en onheil te voorkomen. Ze werden voorgesteld als noodzakelijk en onvermijdelijk. Oude opvattingen zouden in de nabije toekomst niet meer bruikbaar zijn. Wie niet met de tijd meeging, dreigde de boot te missen en de slag te verliezen. Stel het niet uit tot morgen; dan kan het te laat zijn. Bekeer je nu, dan liggen er grote beloningen in het verschiet. Dat was meestal de optimistische boodschap. De motivatie van de werknemers zou toenemen en ook de klanten zouden veel tevredener zijn.

Er waren anekdotische succesverhalen nodig om duidelijk te maken dat de principes uitstekend werkten, want deugdelijk bewijsmateriaal en een theoretische basis ontbraken. De lezer mocht niet de indruk krijgen dat de ideeën in de studeerkamer waren bedacht. Academische studies en theorieën konden beter worden vermeden. De tekst moest veel sprekende citaten bevatten van managers en CEO’s, die bevestigden dat de nieuwe visie enorm veel invloed had op de productiviteit en efficiëntie. Daarbij moesten enkele namen van bekende en gerespecteerde bedrijven worden genoemd. De auteur diende de indruk te wekken dat hij makkelijk toegang had tot de leiding van zulke bedrijven, al mocht de informatie uit de tweede hand komen en hoefde het niet precies te kloppen. De boeken schetsten vaak een heroïsch beeld van effectieve managers, die men zich ten voorbeeld kon stellen.

Voor de uitgever was de inhoud van een boek van minder belang dan de auteur en de presentatie, want de boeken werden niet goed verkocht als de auteur een onbekende was. Men mocht er bovendien vanuit gaan dat de meeste kopers het boek ongelezen zouden laten. Uit een Brits onderzoek onder personeelsdirecteuren bleek dat driekwart van hen minstens vier managementboeken per jaar aanschafte, maar dat slechts een op de vijf directeuren de boeken daadwerkelijk las. De bestsellers moesten niet alleen attractief zijn voor mensen die het naadje van de kous wilden weten. Gewoonlijk hoefde men slechts kennis te nemen van een paar recensies om de kern te snappen. De boeken konden onder meer worden verspreid tijdens optredens van goeroes. Er waren auteurs die zelf een grote partij kochten om in de bestsellerlijst te komen.

Een van de redacteuren vertelde: ‘Wat je verkoopt is een band met een bepaalde auteur en zijn merk of ideeën. Het is onze taak om die band te creëren en verder te ontwikkelen.’ Boeken waren een middel om de merknaam van de auteur te promoten. Zo konden er makkelijk nieuwe boeken, cd’s, dvd’s, trainingen en andere producten van de auteur worden verkocht. De uitgevers deden hun best om enkele sterauteurs onder hun hoede te krijgen.

Ghostwriters

Managementgoeroes hebben er belang bij dat er regelmatig een nieuw boek van hen verschijnt, want dat levert publiciteit op en uitnodigingen voor lucratieve lezingen en seminars. Maar het is lastig om steeds wat nieuws te bedenken en er is weinig tijd voor schrijfarbeid. Daarom worden vooral de latere werken van een goeroe vaak voor een groot deel en soms volledig door een coauteur of ghostwriter geschreven. De coauteurs hebben het voorrecht dat hun naam in kleine letters op de cover komt te staan, terwijl ghostwriters ergens in het dankwoord worden weggemoffeld of helemaal ontbreken.

Tom Peters liet meerdere boeken verschijnen bij een uitgeverij van Donna Sammons Carpenter, die bekend stond als de ‘koningin’ van de ghostwriters. Donna en haar team zijn eveneens te vinden in het dankwoord van Reengineering the Corporation, ‘een manifest voor bedrijfsrevolutie’ van Hammer & Champy (1993). Dit boek droeg bij aan een radicale reorganisatiegolf, waarbij veel leidinggevenden uit het middenkader overbodig werden verklaard. Later bleek echter dat de reengineering in veel gevallen niet zo succesvol was verlopen en onvoorziene gevolgen had.

Een ghostwriter kan zich baseren op gesprekken met de auteur, al schijnt dat niet altijd te gebeuren. Zo vertelde een redacteur hoe zijn uitgeverij een goeroe had aangeboden om een passend vervolg op zijn eerste bestseller te produceren. De goeroe hoefde daar alleen zijn naam op te zetten, de rest werd door anderen gedaan. De uitgever bood er geen geld voor, maar dit werd ongetwijfeld gecompenseerd door verhoging van status en extra inkomsten uit het lezingencircuit. ‘Wij halen een grote naam binnen en de auteur krijgt zonder moeite een nieuw boek op zijn naam. Daar hebben we allemaal voordeel van’, vond de redacteur.

Redacteuren en uitgevers beoordeelden of iemand potentie had om uit te groeien tot bestsellerauteur en belichaming van een nieuwe managementmode. Ze bespraken uitvoerig hoe het boek kon worden gepromoot. Het was belangrijk dat de beoogde goeroe in staat was zijn visie enthousiast en overtuigend mondeling uit te dragen. Zijn ideeën moesten ook passen bij waarden die in hoog aanzien stonden, zoals effectiviteit, creativiteit, flexibiliteit en klanttevredenheid. De auteur hoefde niet noodzakelijk zelf een goede manager te zijn.

Modegrillen

Veel managementboeken bieden oude ideeën in een eigentijds jasje. Ze sluiten meestal aan bij opvattingen die op dat moment in brede kring populair zijn. Het idee voor een nieuwe managementmode kan ook worden ontleend aan een publicatie in een vaktijdschrift. Zo’n academisch artikel legt soms een verband bloot tussen twee factoren die relevant zijn voor werksituaties. Maar het betoog is nogal droog en abstract. Het is ook niet bedoeld om de wereld te veranderen en er worden slechts voorzichtige conclusies getrokken. Dit verandert wanneer anderen het onderzoek gaan navertellen. De bevindingen worden dan opgeklopt en de nuances verdwijnen.

Als uitgevers merken dat een nieuw idee de ronde doet, dan kunnen ze proberen daar zo snel mogelijk een boek over uit te brengen om de concurrentie voor te zijn. Een van de geïnterviewden vertelde dat men in zo’n geval een populaire spreker probeerde te vinden die aan het idee gekoppeld kon worden: ‘Wij ontwikkelen het concept en doen het schrijfwerk en de auteur mag het boek gaan promoten.’ Ondanks deze koehandel kunnen de boeken soms veel invloed hebben.

Een aantrekkelijk idee kan genoeg zijn voor een bestseller, die kans heeft om met hulp van managementbladen en bedrijfsadviseurs uit te groeien tot een rage. Consultants kunnen hun omzet verhogen door de nieuwste modes aan hun repertoire toe te voegen. Ze bieden de inzichten aan als cutting edge knowledge en zien overal toepassingsmogelijkheden. In de periode 1950–1980 duurde het gemiddeld wel 15 jaar voordat een nieuw managementconcept een populariteitspiek bereikte, maar in de jaren 1990 was de piek al binnen drie jaar bereikt en wisselden de modes elkaar snel af. De pieken werden bovendien hoger.

Het kwam geregeld voor dat bedrijven massaal gemotiveerd raakten om aan de slag te gaan met nieuwe modes, zoals Total Quality Management, Process Reengeneering, 360 graden feedback, lerende organisaties, missieverklaringen, emotionele intelligentie, empowerment en nog veel meer. Deze fads boden kant-en-klare oplossingen voor allerlei problemen, zodat men er zelf niet meer over na hoefde te denken en een deel van de verantwoordelijkheid kon overdragen. Sommige managers deden eraan mee om zich te onderscheiden van collega’s. Ze wilden hun status en reputatie verhogen door voorop te lopen of zich te associëren met een mediagenieke goeroe. Anderen deden mee om niet achter te blijven.

De nieuwe aanpak leek bij sommige bedrijven wonderen te doen, al was het achteraf gezien onduidelijk waaraan het succes te danken was. Succesvolle bedrijven waren er het meest tevreden over. Veruit de meeste managers waren het echter over eens dat hun adviseurs veel meer beloofden dan er werd waargemaakt. De nieuwe methoden werden gewoonlijk slechts op kleine schaal of onvolledig toegepast, om na enkele jaren weer te worden afgedankt. Organisatieveranderingsprojecten slaagden in de meeste gevallen niet. Daarmee was overigens niet aangetoond dat ze geen waarde hadden, want men kon niet uitsluiten dat ze niet goed geïmplementeerd waren. Bovendien was er altijd hoop dat de nieuwste mode wel het beloofde resultaat zou bieden.

Humoristische verhalen

De reputatie van managementgoeroes is grotendeels gebaseerd op hun lezingen en seminars, waaraan ze meestal meer verdienen dan aan hun boeken. Greatbatch en Clark (2005 en 2011) namen een aantal video’s van bekende managementgoeroes onder de loep. Daaronder bevond zich ook een vrouw, Rosabeth Moss Kanter van de Harvard Business School. Zij was lange tijd de enige bekende vrouwelijke managementgoeroe, maar de laatste jaren zijn er meer vrouwelijke goeroes bijgekomen.

De managementgoeroes waren ervaren sprekers die hun boodschap zelfverzekerd en dynamisch presenteerden. Ze hielden oogcontact met het publiek, brachten variatie aan in het volume, de toonhoogte en het tempo van hun stem, gebruikten veel mimiek, maakten spontane gebaren, en liepen meestal ontspannen heen en weer. Tom Peters is hierin het meest extreem. Hij loopt het liefst rond in een zaal waar het publiek aan tafels zit en houdt ervan om mensen langdurig aan te kijken. Soms gedraagt hij zich als een bullebak en hij doorspekt zijn betoog met informele uitdrukkingen en overdrijvingen.

Evenals bekende politici maakten alle goeroes veelvuldig gebruik van een aantal retorische technieken om hun belangrijkste punten te onderstrepen en de belangstelling van de toehoorders te wekken. Ze gebruikten onder meer het zogenoemde puzzle-solution format. Daarbij roept men eerst een vraag of probleem op om aansluitend een antwoord of oplossing te kunnen bieden. Voordat de goeroe een essentieel punt naar voren bracht, kon hij er eerst voor zorgen dat de toehoorders zich gingen afvragen wat hij wilde zeggen of waarop hij doelde. Hetzelfde effect kan worden bereikt door een belangrijk punt van tevoren aan te kondigen, het headline-punchline format. De goeroes gebruikten ook vaak lijstjes van drie punten waarin hetzelfde werd benadrukt, of ze zeiden nog een keer hetzelfde door het tegendeel van hun eerdere stelling te ontkennen. Het kwam niet vaak voor dat de goeroes iets belangrijks zeiden zonder dat ze hun publiek eerst bij de les hadden getrokken, want ze wilden geen paarlen voor de zwijnen werpen.

Ongeveer twintig procent van de spreektijd werd besteed aan anekdotische verhalen, die vaak van tevoren werden aangekondigd als heel bijzonder en veelzeggend. In de verhalen werden onder meer slechte managementpraktijken bekritiseerd en goede aangeprezen. Zo nodig legden de goeroes de moraal van hun verhaal na afloop uit. Soms kwamen ze zelf in het verhaal voor als een nieuwsgierige onderzoeker die zich verbaasde over iets dat hij waarnam, tot hij begreep welke logica erachter zat. Daarmee maakten ze duidelijk dat hun inzichten voortkwamen uit de praktijk.

De verhalen bieden het grootste deel van de ingebouwde lachmomenten, waartoe goeroes hun publiek regelmatig uitnodigen door hun gezichtsuitdrukking, door hun stem te verheffen en door na de punchline even te pauzeren. Het is belangrijk dat het publiek begrijpt wanneer er gelachen mag worden. Door mee te lachen kunnen de aanwezigen hun instemming met de goeroe betuigen en voelen ze zich verbonden met de andere aanwezigen. De grapjes zorgen er ook voor dat ze beter gaan opletten.

Doorgaans voegt de lezing weinig of niets toe aan wat men al uitgebreider in het nieuwste boek van de goeroe had kunnen lezen. Een voordracht biedt minder gelegenheid om alles goed uit te leggen. Maar het kan de aanwezigen wel het gevoel geven dat ze op de goede weg zitten. Ook al worden ze niet veel wijzer, ze kunnen er nu na afloop over meepraten. Ze kunnen zich ook gesteund voelen door het enthousiasme van de andere aanwezigen en meer vertrouwen krijgen in hun keuze voor een bepaalde aanpak. Het gaat er vooral om of de goeroe overtuigend overkomt als een belichaming van het succes waarin hij gelooft. Zijn succes straalt af op de volgelingen. Daarom mag hij ook vorstelijk worden betaald Het is kenmerkend dat er in aanwezigheid van de goeroe nooit serieus over zijn of haar ideeën wordt gediscussieerd.

Literatuur

Clark, Timothy & David Greatbach (2004). Management fashion as image-spectacle: The production of best-selling management books. Management Communication Quarterly, 17(3), 396-424.
Clark, Timothy & David Greatbatch (2011). Audience perceptions of charismatic and non-charismatic oratory: The case of management gurus. The Leadership Quarterly, 22, 22-32.
Collins, David (2008). Has Tom Peters lost the plot? Journal of Organizational Change Management, 21(3), 315-334.
Crainer, Stuart (1999). The Tom Peters Phenomenon. Oxford: Capstone.
Corfield, Wendy (2006). Conceptualizing complex meaning systems: the case of management fads. Queensland University, dissertation.
Furnham, Adrian (2004). Management and myths. New York: Pagrave MacMillan.
Geatbach, David & Timothy Clark (2005). Management speak. Londen en New York: Routledge.
Guthey, Eric, Timothy Clark & Brad Jackson (2009). Demystifying business celebrity. Londen en New York: Routledge.
Kieser, Alfred (1997). Rhetoric and myth in management fashion. Organization, 4(1), 49-74.
Rosenzweig, Phil (2007). Het Halo-effect: Negen misvattingen over management. Amsterdam en Antwerpen: Business Contact, 2008.

Uit: Skepter 24.1 (2011)

Rob Nanninga was hoofdredacteur van Skepter van 2002 tot 2014